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我们不能不沮丧地看到，目前许多美术馆的当家人与这些要求相去甚远。老套的事业性管理体制和行政任命制度，忽略馆长必须具备的专业资质和管理能力，常常将一般标准的干部或有点文艺履历的干部派到这一岗位上，以致产生“人人可以做馆长”的笑话。这种任命制度最大的弊端是，安排的干部只对上级负责，而不是对社会大众负责。客观地说，中国并没有为竞相而起的美术馆准备好充足的管理人才，这方面的匮缺可以理解，但是走上馆长岗位的人只要有事业心，就能在实干中学习，进而成为行家，问题在于，由于社会大环境的流俗，一些馆长只知在这一瞩目位置上或觥筹交错或扩充个人名声。外行指挥内行、党务干涉业务的情况也并非鲜见。这和国外优秀美术馆必定是严谨的专家治馆形成了极大反差。当家人的缺陷，导致美术馆管理水平的低下与学术发展方向的缺失，这是中国的美术馆尽管硬件不错，但专业化程度远远落后于国外美术馆，人们常常感叹出不了非常优秀的展览、拿不出有体系的研究成果的根本原因之一。
中国的省级美术馆发展从上世纪80年代开始，陆陆续续地摸索，目前在绝大多数的省份都建立了自己的美术馆。其中一些美术创作和教育力量较强的大城市，有着更悠久的创办美术馆传统。但是30年过去了，我们积累了什么?在学术上构建了什么?面对国际美术馆界的同行，除了硬件建设，我们可以谈些什么让人钦佩的东西?这是值得国内每一个美术馆当家人，包括主管部门领导深刻反思的。希望有人脸红，脸红才知道追赶。
其实，成功的样板就在面前，如果真心地为了中国的美术馆事业，没有理由不放眼世界，虚心地学习人家成功的运作体系和机制。欧美杰出的美术馆和博物馆一般均建立董事会(理事会)，作为最高的决策和监督机构。在此将同样国有性质的美术馆作一番比较。华盛顿国立美术馆隶属于美国政府的学术研究机构(而不是行政部门)史密生协会，理事会的9位成员，包括史密生协会干事、国务卿、财政部长、最高法院院长和5位民间理事，既具有极高的权威又具有广泛的社会代表性。美国国家历史博物馆的董事会成员，包括历史学家、作家、电影导演和制片人、银行家、企业家、国会议员等，没有一个行政官员。法国的三大国立美术馆——蓬皮杜艺术中心、奥赛美术馆和卢浮宫，董事会成员中还聘请有专业影响和文化声誉的外国人。在美、英、法，国立美术馆的运作资金绝大部分由政府拨款，但董事会(理事会)也募集发展资金，并每年公布募集的计划和金额。值得一提的是，董事会(理事会)的成员没有任何报酬。2004年，波士顿美术馆的董事会宣布，募集到了5亿美元的资金。旧金山现代美术馆也曾宣布，募集到2.5亿美元的资金，其中1亿美元用作艺术基金。可见这些董事会(理事会)并非像我们这里常见的那样弄几个官员和名流来“摆摆样子”，而是真正做实事的。
董事会(理事会)任命馆长人选，一般是从美术史家、艺术评论家和资深博物馆管理专家中选拔，并每年开一次全体会议，每周开一次电话会议，讨论重大事项。馆长的任期从三年到五年不等，负责执行董事会(理事会)的决议，实现美术馆的宗旨，在这一空间里仍大有作为。
这就保证了美术馆严格按照艺术博物馆的体制和规律来生存发展，而不是蜕化为政府的一个行政或宣传部门，也用不着长年为捉襟见肘的经费而发愁。
这样的美术馆体制，体现了一个最基本的认识：文化财富属于全体人民，办美术馆应该显示社会的集体意志。这种体制的合理性已为那些成功美术馆的悠久历史所证明，甚至使美术馆成为艺术历史的一部分。中国以前没有公共美术馆，它在近代的出现本身就是向西方学习的结果，时至今日，我们不借鉴学习人家的专业化运作体制而搞出一些自以为是的不伦不类的管理方式，完全是没有道理的。
上海在“十二五”发展规划中已经确立了要建设国际文化大都市的目标。毫无疑问，作为城市文化财富的主要展示者和储存者，一流品质的博物馆、美术馆是国际文化大都市必不可少的名片与部件。上海在这方面的硬件设施可以说已达到世界领先。上海几年来对浦江两岸的改造已有成效，如秦皇岛路码头仓库、民生路码头仓库等都已改造完成，其规模之大，足以成为威尼斯双年展、卡塞尔文献展这样的世界级巨型艺术活动现场。在外滩等地和苏州河两岸，大量民间的美术馆也正在涌现。以上海的文化底蕴和影响，我在前面论及的美术馆展示最有创造性艺术成果、熔铸城市文化品格、净化提升公民文化心灵的三个宗旨，完全有条件有能力实现。
上海应该有远大的抱负，至少建设成为亚洲的现当代艺术中心。然而，上海在美术馆陈旧落后的管理体制上积累的弊病也同样严重。目前迫在眉睫的就是要转换领导者的观念，借鉴采纳国际上成熟和成功的美术馆运作体制，使上海即将“井喷”而出的众多美术馆走上高度专业化发展的道路，由此，才能引来国内外最具影响力的艺术家的展览，才能使世界艺术界的目光与潮流聚集于此。否则，徒有众多光鲜的展览场馆，看展览变成看建筑，所谓国际文化大都市的建设将出现巨大的空洞化，这绝不是我们愿意看到的。
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