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克伦斯从商业化运营管理的思维出发，认为放在库房中的典藏品犹如被冻结的资产，这个重要资产应该如在证券市场推出的股票或债券一般，要在国际场域灵活运用，为美术馆创造实质的利润。而克伦斯的全球古根海姆计划在西班牙毕尔巴鄂市取得了巨大成功。1991年，西班牙巴斯克政府向古根海姆基金会提出合作意向，在毕尔巴鄂建立新的现代艺术博物馆。该馆由西班牙政府出资建造，古根海姆基金会提供藏品、交流项目和管理策略，由弗兰克·盖瑞(Frank Gehry)进行建筑设计。建筑由一系列弯曲层叠的不规则形体以令人惊叹的方式组合在一起，于1997年建成。在开馆第一年即吸引140万人次的观众参观，为毕尔巴鄂创造了傲人的经济价值，开馆三年就为毕尔巴鄂市带来了超过5.6亿美元以上的经济活动，巴斯克政府从其中所收取的税金，超过了当初兴建博物馆所支出的1.4亿美金，并形成了“古根海姆效应”(Guggenheim effect)。因为“古根海姆效应”的持续发酵，使毕尔巴鄂这座原本名不见经传且经济极度衰退的重工业城，成功转型为以文化及服务性产业带动都市蓬勃发展的世界观光新都。
毕尔巴鄂古根海姆的成功，成为克伦斯国际分馆拓点计划最成功的案例。毕尔巴鄂古根海姆分馆成功的原因归纳为八个方面：一、整体规划。二、以古根汉毕尔包分馆为触媒。三、现代化的运营策略及管理模式。四、善用公、私资源。五、培养地方策展能力。六、弹性修正运营策略机制。七、重视各界不同的需求。八、地利位置佳。古根海姆分馆所激化的“毕尔巴鄂奇迹”(Bilbao miracle)，成为二十世纪后期以文化促进都市再生的重要案例，也使古根海姆博物馆扩张成为一个真正的国际性机构，确立博物馆事业可以藉由连锁加盟成为一个全球运营的知识经济产业。
但这已经是古根海姆模式的巅峰之作，其余的如纽约苏活分馆(Guggenheim Museum SoHo， 1992-2001)，1992年开幕，主要展出馆藏，后来因观众人数下滑而转型以新媒体艺术为主。直到2001年，由于长期收支不平衡，再加上募集资金困难，雪上加霜的911事件使纽约观光业萧条不振，最终只好在2001年12月关闭。还有2001年开幕的拉斯维加斯分馆，参观人数不到预期的一半，门票收入逐月下滑，因而在2005年6月宣布停止拉斯维加斯的分馆运营。
开分馆或集中建设都只因钱?
有深谙艺术圈操作的艺术界人士表示，无论是开设分馆还是集中建设，来来去去都只因钱的问题。文化部发布的《全国重点美术馆评估标准及办法》要求全国重点美术馆的收藏经费总额不低于300万元。这个收藏经费，总让美术馆馆长们挠头。因为对于历代名作、具有学术价值的当代艺术品或者材料、工时耗费巨大的工艺作品，价格动辄几百万元甚至上千万元，相形之下，国内各大美术馆每年平均五六百万元的收藏经费就显得捉襟见肘。在这种情况下，一些美术馆把大量精力花在时间短、水平参差不齐的展览上以收取场租，缺少资金的展览在美术馆这种非盈利的机构难以实现、经费充足的展览又不一定能保证较高的水准，一时之间成为美术馆的一大困惑。纵观当下美术馆的发展，“收藏经费太少”似乎仍然是绕不开的难题。
广东美术馆馆长罗一平在曾经在采访中谈及，广东美术馆会尝试以“国有民营”的方式解决经费上的问题。具体操作为和一家房地产公司共同进驻员村热电厂，如果这个地方不是美术馆永久用地的话，这家房地产公司每年就要支付广州市政府几千万的场租费;反之，如果这里变成美术馆的永久性用地的话，他们就不需要支付这笔经费，同时可以每年拿出足够多的经费支持“广东当代美术馆”所有大小展览，这就是美术馆的“国有民营”方针。此外广东美术馆也将和这家公司成立一个专门的管理集团，运营美术馆。空间、美术馆属于国家，运营经费由房地产商提供。但是这个计划因为员村热电厂的流产而不了了之。
余丁在评价中国的美术馆发展时建议中国美术馆管理，需要引入市场化管理。我们国家曾长期把非赢利翻译成为“非营利”，造成了事业单位不能引入市场机制这样一种误解，好像美术博物馆不能用“企业经营”的办法来运作，不能“赚钱”有盈余。而事实上，市场是一种十分有效的资源配置机制，市场机制有利于使“无利可图”的社会事业单位在得到政府再分配机制优惠的条件下有更高的效率，更符合“经济”办事的规律。与赢利性机构不同的是，美术博物馆应该保证优惠条件下经营所得的“盈余”不能被当作“利润”分掉，而是成为事业再发展的新资源。
美术馆开设分馆还是集中自身建设?这个疑问不仅是中国的美术馆们要问的，古根海姆基金会的前董事长Peter Lewis 也曾经质疑：如果博物馆加盟连锁是这么好的一个方式，为什么其他知名的美国博物馆如MoMA、惠特尼美术馆不如此从事?
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