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投资10亿元的泉州当代艺术馆将由托马斯·克伦斯负责运营策划，蔡国强担任艺术总监。面对持续的争议，克伦斯说：“我们不是把一个‘古根海姆模式’强加在泉州上，也不是什么“文化帝国主义”，我们是在提供博物馆相关的各方面的专业服务和技术支持，客户可以像点菜一样按照需要提出要求。”
托马斯·克伦斯提供的泉州当代艺术馆文化总体规划图，包括三套规模不同的方案
克伦斯1988年至2008年任古根海姆博物馆馆长时发起了古根海姆全球连锁式博物馆经营模式
在过去的20多年间，托马斯·克伦斯(Thomas Krens)一直是全球博物馆界叱咤风云的先锋人物。他的创新尝试一次次颠覆着人们对“博物馆”这个概念的传统理解，同时也为他自己带来了褒贬不一、两极分化的评价。
1988年至2008年，在担任古根海姆博物馆馆长期间，他发起并主导了古根海姆的全球连锁式博物馆经营模式。在这套模式下，“古根海姆”被作为一个品牌使用，加盟者支付品牌授权使用费，并负责博物馆兴建、维护、经营等费用，而古根海姆总部则提供管理运营经验并出借和分享藏品。这一模式后来被称为“古根海姆模式”。
毕尔巴鄂古根海姆博物馆是“古根海姆模式”的成功典范。毕尔巴鄂是西班牙北部巴斯克自治省首府，曾是欧洲重要的船舶和钢铁制造基地。后因铁矿开采殆尽，经济一蹶不振,老牌工业城市面临严峻的转型问题。1991年，把城市复兴战略锁定旅游与服务业的当地政府在与克伦斯多次会晤之后，正式与古根海姆基金会签署在毕尔巴鄂建造一座古根海姆博物馆的协议。1997年10月，由建筑设计师弗兰克·盖里(Frank Gehry)设计的毕尔巴鄂古根海姆博物馆正式落成向公众开放。这座被认为是世界上最壮观解构主义建筑的博物馆很快成为了该城市的名片，开馆第一年即吸引了100万参观者，从而也带动了城市旅游、餐饮、交通、商业金融等一系列服务性产业。由于一座博物馆而改变一座城市命运的例子后来被称为“毕尔巴鄂效应”(The Bilbao Effect)。
除了西班牙的毕尔巴鄂，目前总部设在纽约的古根汉姆博物馆还有意大利威尼斯和德国柏林两处分馆(由于7年合约到期，位于赌城拉斯维加斯威尼斯人酒店内的古根汉姆博物馆分馆已于2008年5月永久关闭)。2006年7月古根汉姆基金会还与阿拉伯联合酋长国首都阿布扎比的旅游和投资发展局签订在当地建立一所迄今为止最大古根海姆分馆的合同。
在“古根海姆模式”的启发下，法国的卢浮宫和蓬皮杜中心也先后加入博物馆全球扩张的行列，这些世界级博物馆的连锁经营模式往往被与“麦当劳”、“星巴克”等全球连锁企业的商业模式联系起来，更有批评人士把此称为“世界级博物馆举公益大旗掀起圈钱运动”。作为“古根海姆模式”的创始人，加之又是“出售藏品”(deaccessioning)这一博物馆界极具争议政策的支持者和实践者，同时也毫不避讳地与企业界、赞助商等探索多种合作模式，克伦斯的名字不免被贴上了“商业化”、“商人”的标签。
对此克伦斯的朋友、合作伙伴反驳说，“他其实是个梦想家”，“他对博物馆的构想是超前的，具有前瞻性的，他像一个先知，先知的言论总是遭遇不理解”，“65岁的他仍像个大男孩：固执，多愁善感，坚忍不拔，充满激情。”
对于克伦斯的争议之声很大部分来自媒体，“傲慢”、“非常难搞”是出现频率最多的形容词。他自己的解释是：“艺术界媒体中有些人本来就倾向批评我，他们常用的字眼就是‘麦当劳’、‘狂妄自大’、‘全球扩张’、‘房地产开发’，让我的事业从一开始就被包装成负面的形象。但是他们从来就对我的观念没有兴趣。或许我带领的这种整体结构性的改变不是很容易被人理解。又或许，不论他们是否愿意承认，对一些在现况中的获利者来说，改变的这个观念是有威胁性的。”
2008年，克伦斯与古根海姆博物馆的合约期满之后，自己成立了一家名叫“全球文化资产管理”(Global Cultural Asset Management )的咨询公司，分设美术馆发展部、美术馆管理部、展览与策划部以及私人客户咨询部等5个部门为客户提供专业服务。泉州市当代艺术博物馆项目就出自该公司。由于涉及商业机密，同时许多项目还处于酝酿阶段，公司工作人员并没有向记者过多透露其中国市场计划。但根据该公司一个项目经理在社交求职网站Linked-in上自我披露的信息显示，除了泉州项目他们还在作北京太庙的展览策划，还应邀在中国其他地方进行考察。同时还在杭州、三亚、深圳、长沙等地寻找项目。该项目经理称过去一年中他去中国出差的频率是每月一次。显然，“全球文化资产管理”把中国市场作为重点开发的市场之一。
克伦斯极少接受媒体采访。也许他认为理解他的人不需要解释，而不理解他的人本来也不是他的目标受众，所以，很难就他和媒体关系不和谐的因果关系下定论。
2011年8月10日东方早报率先报道了福建省泉州市将出资10多亿元人民币建造泉州市当代艺术博物馆，该博物馆将由弗兰克·盖里担任建筑设计，托马斯·克伦斯负责运营策划，蔡国强担任艺术总监。此后，有评论在痛批“古根海姆模式”的同时，直接把规划中的泉州市当代艺术博物馆比作与中央电视台新楼“大裤衩”一样的“洋垃圾”。
上周，在纽约下东区蔡国强的工作室里，克伦斯破天荒地接受《艺术评论》记者独家专访，这也是他首次接受中国媒体采访。跟之前媒体形容的有些不同，克伦斯给记者最大的印象不是“傲慢”，而是非常慢热。在谈话刚开始的阶段，记者一直在说，而克伦斯在一旁沉默地听着。能感觉到，他是一位非常有心的聆听者，因为即使零星的和采访主题无关的闲聊也能提供对方背景、性格、价值观等信息线索。克伦斯也从开始的时候一个问题只回答一句发展到一个问题可以讲上半小时。面对批评和争议，他非常坦率，可以看出来，只要他愿意，他可以把自己的理念和想法解释得很清楚。他说：“我想说的是，我们不是把一个‘古根海姆模式’强安在泉州上，也不是什么‘文化帝国主义’，我们是在提供博物馆相关的各方面的专业服务和技术支持，客户可以像点菜一样按照需要提出要求。 ”
任职古根海姆时并无明确全球扩张计划
艺术评论：有评论界人士把在你任馆长期间古根海姆博物馆的全球扩张计划戏称为“麦当劳式快餐连锁经营”，对此你如何回应?
克伦斯：这些是他们的观点，也反映了他们相对的无知。我相信我从1988年开始担任古根海姆馆长以来，就一直用简单直接的方式清楚地表达我对博物馆的理解。我常说从20世纪末的观点来看，公共博物馆的历史可以简化为三个基本概念：第一，博物馆是个源于18世纪的概念(笛卡儿式的百科全书架构);第二，博物馆本来是被放在19世纪的盒子里，一个皇室宫殿的延伸(类似于北京故宫博物院坐落在紫禁城内的概念);第三，到了20世纪末，博物馆的形式就其本身结构上的注定命运而言，或多或少已经达到了最高峰。
我想表达的是，我们现在所认知的公共博物馆，是注定要被淘汰的。就像任何的有机体一样，为了要生存，它们不可避免地必须改变并进化它们的形式。
举一个具体的例子：古根海姆。从1937年创立以来，这个机构已经有74年历史。你也许可以说它从一开始收入康丁斯基的作品开始，相对很成功地建立了一个当时第一流的艺术收藏。如今它已拥有15000件精品收藏。然而古根海姆和其他类似的机构，如伦敦泰特美术馆、巴黎蓬皮杜中心、纽约当代艺术馆等一样，一次只能够展出其永久馆藏中极小的一部分。我想问的是，古根海姆存在还不到100年，但是它再过50年会是什么样子?它还会继续收入藏品吗?这些收藏品要放在哪里?如果不在展出期间，放在哪里?仓库吗?如果是仓库，那目的是什么呢?谁来支付这笔费用?如果博物馆专业和行政人员不提出这些问题，并且试着找出解决方式，我认为这就是他们职业上蓄意的疏忽。
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